熊本若手税理士の奮闘日記

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理容店は、男性が訪れる散髪屋として知られていて、現在、人気がある店と言えば、“1000円カット”と称する店舗ではないでしょうか。

そして、若い男性を中心に、パーマをかける為に訪れる美容院は、女性が中心でした。
その美容院も、男性が入りやすい美容院と、“女性の為の美容院”と言える美容院があり、男性の目を気にする女性たちは、女性の為の美容院へ訪れる事になります。

このように、男性の中には、理容院から美容院へ変更する人も居ますが、“散髪は床屋”と決めている人は、やはり理容院へ、毎月のように通っています。

その理容院ですが、何度来店しても、「何だろう？」や「何でここに？」と言った、少し気になる事がありますので、それを御紹介します。

第1に、理容院へ向かうと、店の前に、“白と赤と青”の“らせん状”の看板が設置されていますが、「いつ、何処で、誰が、最初に設置したのだろう？」と気になります。

白は包帯で、赤が動脈、青が静脈、と言うのは、知っているのですが、散髪屋との関わりも、気になっています。

この白、赤、青を看板にするならば、“病院”や“クリニック”の方が、合っていると思いますし、だからと言って病院やクリニックには、このような看板は設置されていません。

また、理容店も美容院も、違いはあるにしても、“散髪”する事は同じなので、この“白と赤と青の看板”を設置しても良いと思います。

別の見方をすると、理容院は、全国の何処の店でも、この“白と赤と青の看板”が設置されていますが、美容院は、“共通の看板”を見た事がありません。
何故、無いのでしょうか。

第2に、理容店へ入店すると、大きな“ガラスのショーケース”に、ヘアトニックやヘアリキッドが、数本だけ“飾られて”います。

中には、販売している店もありますが、わざわざ、ショーケースに入れてまで、使用している商品を陳列する必要があるのでしょうか。

第3に、散髪用のハサミは、一体、何種類ぐらい用意しておくのでしょうか。
また、散髪中に、途中で同じ種類のハサミに交換する事がありますが、頭髪を切るだけで、切れ味が悪くなるのでしょうか。

これは、大工の利用している“カンナ”や“ノミ”と同じ様に、多くの種類を使いこなすことで、職人ならではの作品になのでしょうが、一度、全部並べてみたいと思います。

第4に、カミソリを使用する前に、“カミソリ用の研磨用品”と言うのでしょうか、“皮”の様な物に、前後にカミソリを滑らせて、磨いている光景をよく目にしますが、あれだけで、切れ味が変わるのでしょうか。

第5に、鏡に映る状態で時計を見ると、正しく表示され、直接見ると、逆さまになっている“時計”がありますが、何処で、そのような品物を見つけてきたのか気になります。

但、現在は、アイディア商品を販売している店であれば、比較的手に入りやすい商品ですが、古くから営業している理容店では、このような時計を含めて、珍しい商品が数多くあります。

以上のように、理容店へ訪れると、珍しい商品が数多く使われていて、それを見るだけでも、楽しくなりますし、久しぶりに訪れると、「何で、これがココにあるのだろう？」と言った疑問も湧き、次もココで散髪したいと思うはずです。

これらの事は、個人的な受け止め方で紹介したものですが、現在、理容店を経営している人や、起業を考えている人は、客が、興味や関心を持ち易いアイテムを用意することで、“探索欲求”を促すことで、何度も来店すると思います。

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組織文化とその背景について書いていく。組織文化の定義は、研究によってさまざまだが、あえて共通点を探るとすれば「組織のメンバーに共有された価値観・信念・行動規範のパターン」と定義づけることができる。

しかし、後に見るように、研究者によってはシンボルや文物あるいは、当然視された基本的仮定までを含む場合もある。ともあれ、組織文化は、多くの要素からなる包括的で多層的な概念としてモデル化される。

その中でも、最も代表的なScheinの「3レベルモデル」を紹介する。レベル1は、組織の中で最も容易に観察できるレベルである。たとえば、服装、オフィス・レイアウト、仕事の進め方などである。

また、定期的に行われる入社式や表彰式などの儀式などもここに含まれる。各組織は、この文物のレベルでさまざまな特徴をもちうるが、なぜこのような文物が観察されるかはわからない。

レベル2は、文物の理由となる価値観である。たとえば、経営理念やビジョンなどが、観察される行動の理由となっている場合がある。また、社内に伝わる武勇伝なども、組織における適切な振舞い方の指針となっていることがある。

しかし、しばしば文物と価値観とは矛盾することがある。また、同じ価値観から全く違う行動がとられることもある。このような場合、より深いレベルの思考や認識が行動を駆り立てていると考えられる。

このような潜在的な思考や認識は、基本的仮定と呼ばれている。これは、本来意識された価値観だったものが、組織の中で支持されているうちに共有・当然視され、意識されなくなったものであり、しばしば唯一の正しいやり方だとメンバーに信じられている。

このレベルは、現実や時間、人間や真実などに関する仮定によって構成されている。組織文化は、1980年代に入つてから急激に脚光を浴びた概念である。その背景となったのは、1つは日本企業の隆盛に伴う日本的経営への関心の高まりである。

日米企業の比較研究が明らかにしたのは、日本企業はより人間関係重視であり、従業員の高い忠誠心ならびに統一的な経営理念の存在、およびそれを支える労働慣行によって特徴づけられるということであった。

これらの特徴は、典型的なアメリカ企業とは全く異なつており、日本の国際的競争力の源泉として注目されるようになったのである。もう1つの背景は、経営戦略論における戦略実行力への関心の高まりである。

1970年代の経営戦略論における重要な出来事は、「経験効果」の発見である。この累積生産量に従って製造原価が低下する現象を生かした戦略では、市場構造と自社の製造コストに関する徹底的な分析が必要となる。

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グローバル化が叫ばれ続け日本企業も外国人採用に積極的になっている昨今、本当に生き残れる企業とはどんな企業だろうか。果たしてグローバル化のみが生き残る術だと言い切れるのであろうか。

　不況が続く中、国内需要は減り国内だけのビジネスは難しくなっていることは明白である。大手企業は下請けをどんどん国外に発注し、下請け企業は悲鳴をあげている。このままでは下請けの素晴らしい技術は海外へ出て行き、日本には何も残らないのではないか。

　もちろん、グローバル化を批評しようと言うわけではない。これだけインターネットが普及し、地球の裏側でさえ昔に比べれば身近になった。外国でのビジネスは現在では必須であることは重々承知している。

　しかしながら世界に誇れる技術を持っていた日本も、隣の国押されていることは事実である。なぜそんなことが起こったのか。日本企業が従業員の意欲を削いだ結果、優秀な人材が隣の国へ流れたのである。

　今では逆に優秀な外国人を積極的に雇用しているというわけだ。ビジネスを行う以上、優秀な人材を雇用することは十分に理解できる。しかしそれで本当に生き残れるのだろうか。

　私自身は不況という時代を生きて来た。バブル世代のように夢や希望に溢れた世代ではない。それでも愛国心というものはある。高額な商品を買う時でもできれば国産が良いと考える。それは日本人の親切さ、丁寧さを感じるからだ。

　最近の商品には日本の美学を感じる事が出来ない。外国人が日本風のモノをつくったと感じることさえある。本当にそれでいいのだろうか。

　このメッキはいつか剥がれる時が来る。その時までに日本の美学を持った企業が生き残ってくれることを切に願う。


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